公司簡介

深圳市深水生態(tài)環(huán)境技術有限公司（以下簡稱深水生態(tài)）是致力于生態(tài)和諧、環(huán)境友好的高技術環(huán)保創(chuàng)新型企業(yè)。作為深圳市水務（集團）有限公司（以下簡稱深圳水務集團）的全資子公司，深水生態(tài)承載著深圳水務人對“天更藍、水更清”的美好愿望，將滿腔熱情投入到以環(huán)境治理為核心的新興業(yè)務中，為了實現人與自然和諧共存的目標不斷努力。深水生態(tài)擁有深厚的技術背景，依托深圳水務集團的技術研發(fā)實力和運營管理經驗，業(yè)務涵蓋污水和污泥處理處置，工業(yè)廢水、垃圾滲濾液和再生水的處理與利用，固廢和餐廚垃圾處理，生態(tài)環(huán)境的治理和修復，水處理藥劑研發(fā)生產與銷售，低碳能源利用和合同能源管理，流域環(huán)境和城市環(huán)境綜合治理，環(huán)境監(jiān)測、檢測和咨詢，設備集成和裝備制造等多個專業(yè)領域。本著互惠共贏的原則，深水生態(tài)與各方積極合作，立足深圳，面向全國，放眼世界，努力在較短的時間內成長為國內領先的專業(yè)環(huán)境服務商，為建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會不斷貢獻力量。

一、TnPM體系建設試點工作

為提升公司運維項目現場的設備管理水平，2021年公司引入全面規(guī)范化生產維護（TnPM）管理體系，以西部分公司福田污泥項目為試點，開展現場管理、設備基礎管理、設備自主維護管理等工作。經過一年的摸索與體系建設，福田項目形成“現場打造—標準制定—標準落實—持續(xù)改善”的現場管理閉環(huán)工作體系，持續(xù)改善現場存在的各類環(huán)境問題源頭，全年累計共實施全廠打造85項，累計完成170項改善，現場環(huán)境大為改觀。設備管理方面，開展設備基礎管理工作，優(yōu)化設備臺賬，編制設備樹及自主維護基準書，為后續(xù)設備自主維護工作的開展制定了必要依據。福田廠全年累計改善收益估算為節(jié)約工時約2394小時，減少設備停機時間約1460小時。

二、TnPM體系全面建設

（一）2022年總體工作成果

2022年，精益設備管理體系建設從福田污泥項目的試點轉變?yōu)闁|部、西部及水處理分公司的全面推廣，其中設備基礎管理得到有效提升；設備現場清掃、現場問題源頭治理改善、設備自主維護作業(yè)、設備績效管理等工作初步實現PDCA閉環(huán)管控；設備制度流程建設、設備崗位技能評價等框架構建并開展，各成果具體如下。

1. 現場管理

現場管理是標準化運營的基礎，2022年全面開展現場網格化管理，劃設區(qū)域，對區(qū)域進行分級管控。

（1）現場清掃

現場清掃采用N-PDCA管理模式，制定現場管理制度，各區(qū)域經過現場打造后，制定現場維持管理標準，并按照標準的周期及要求，制定并執(zhí)行月度清掃計劃，明確檢查方式及要求，并對發(fā)現的不合格項進行整改。以上整體形成閉環(huán)管理，現場環(huán)境提升成效顯著。

圖1-1 現場清掃前后對比（一）

圖1-2 現場清掃前后對比（二）

圖1-3 現場清掃前后對比（三）

圖1-4 現場清掃前后對比（四）

（2）現場改善

指導各分公司建立改善平臺和管控機制，持續(xù)開展現場改善工作，并開展公司改善發(fā)表活動，促進全員參與，深入發(fā)掘現場的污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、危險源等問題源頭。員工提報的改善，由評審小組審核提案、制定改善計劃和負責人，改善后對效果進行跟蹤評價，選拔優(yōu)秀案例進行評選發(fā)表和激勵。全年共完成六源改善262項，一線人員參與率100%。通過開展優(yōu)秀改善案例評選活動，評選優(yōu)秀改善案例24項，年度預估減少設備停機時間2706小時，節(jié)約工時2546小時，折合有形效果約1049萬元。

圖1-5 現場改善臺帳

圖1-6 改善案例（冷卻塔改造）

圖1-7 改善案例（板框擋泥布）

圖1-8 現場改善優(yōu)秀案例評選

2. 設備管理

設備管理是標準化運營的核心，2022年，通過系統(tǒng)策劃，全面推動設備基礎管理、設備自主維護作業(yè)、設備業(yè)務流程建設、設備崗位技能評價建設、設備績效（KPI）管理等各項工作開展。

（1）設備基礎管理

設備基礎管理的提升是開展設備管理工作的必要準備。各運營項目參照分類要求，設計設備分類標準，識別關鍵設備，并編制、優(yōu)化設備臺賬和設備樹，提高設備精細化管理程度。

圖1-9 設備分類標準

圖1-10 設備臺賬

圖1-11 設備樹

（2）設備自主維護作業(yè)

根據設備樹結構，按工藝段制定設備作業(yè)基準書，形成自主維護各項作業(yè)標準，運維班每月依據作業(yè)標準要求制訂計劃，執(zhí)行自主維護作業(yè)，定期檢查改善。運維班已經逐步把自主維護納入常態(tài)工作開展。

圖1-12 設備自主維護作業(yè)

（3）設備業(yè)務流程建設

開展公司級設備流程共建活動，形成設備清掃、現場改善、自主維護、專業(yè)維保、隱患處理、故障處理6大業(yè)務流程，結合智慧廠站建設，優(yōu)化并整合至工單系統(tǒng)。

圖1-13 設備流程共建活動

（4）設備崗位技能評價建設

根據運維工、維修工的崗位職能，結合精益設備管理工作需求，從“通用制度，基礎技能知識，通用專業(yè)，專業(yè)進階”四方面編制崗位技能地圖，根據技能地圖梳理技能素材清單，持續(xù)收集技能素材，并開展人員設備技能試評價。

圖1-14 崗位技能試評價

（5）設備績效（KPI）管理

結合羅芳、福田及下坪項目的設備特點及運營需求，規(guī)劃現階段設備關鍵績效指標（KPI），建立設備KPI相關數據臺賬并持續(xù)記錄，定期開展設備KPI分析改善。全年形成設備改善分析報告9份，2022年12月福田廠非計劃停機時長同比下降12.6%，羅芳廠設備可用時長較同年1月提升20.2%，下坪廠A類設備故障搶修時長占比較同年5月減少22.0%。

圖1-15 設備KPI指標說明

（二）2022年推進效果評價

1. 總體推進概況

各分公司均完成年度推進交付內容，但推進過程存在不足：東部分公司前期理解不足，中期調整推進組織架構，氛圍及成效有提升，但后期疫情影響關注度下降，導致推進效果欠佳。西部分公司全年保持較好，各工作完成度高，整體氛圍持續(xù)保持，但亮點輸出和成效輸出不足。水處理分公司前期較好，中期受推進資源配置不足的影響有一定下降、改善完成滯后，后期及時調整，改善落地，整體氛圍持續(xù)有效保持，落地效果顯著。

2. 問題分析

通過對分公司推進概況的深入分析，不足之處主要有幾方面原因：一是推進資源投入不足，骨干推動作用有限。2022年精益設備管理工作主要集中在個別人員中，推進組織架構中骨干承接的推動作用有限、主動參與不足、推進能力及氛圍仍需提升。二是設備作業(yè)標準及要求的落地性一般。前期很多模塊制定了要求及標準規(guī)范，但受疫情管控政策影響，對分公司的評價工作中抽查不全面，此外，分公司對下屬各項目的推進下沉不足。三是設備KPI對運營支撐不足，缺乏主動分析及核心改善。目前在對設備KPI分析、尋找根治和預防對策時，均是聚焦設備故障后的情況，缺乏前置的思考和引導。四是設備模塊之間未閉環(huán)打通，體系流程運行不足。設備管理體系已開展六大流程的初步建設，但在實際生產中的應用不足。五是現場常態(tài)化管理效果不足，規(guī)范程度低，目前現場管理有標準和要求，但整體缺乏標準的提煉，未完全做到標準在全公司的統(tǒng)一。

（三）2023年重點工作

針對2022年精益設備管理工作存在的問題，2023年精益設備管理工作圍繞“機制落地、能力提升、成效突破”的目標導向，結合精益管理核心邏輯，確定“制度建設、環(huán)境改善、設備穩(wěn)定、人員提升、推進管控”五大重點推進模塊，并同步策劃“技能競賽、班組改善競賽、流程落地主題活動，內訓師結題發(fā)表”等主題活動，提高全員參與氛圍，加深對推進模塊的理解。

1. 制度建設

制度建設模塊，2023年主抓設備管理體系流程落地，首先是抓流程的應用情況，強調對流程的理解，確保流程在分公司內部實際在用；其次是抓流程數據的真實性，流程產生的相關數據確保真實有效；三是以指標提升為目標導向，通過分析流程關聯指標的實際提升效果，來評估流程的成效，識別流程管控節(jié)點和持續(xù)提升的需求來優(yōu)化流程的管控和落地。

2. 環(huán)境改善

環(huán)境改善模塊，在去年工作的基礎上，全面評審、優(yōu)化包括標準編制、計劃制定、作業(yè)執(zhí)行、檢查改善等各環(huán)節(jié)的有效性，提煉規(guī)范，形成可指引各現場提升的可視化管理手冊。

3. 設備穩(wěn)定

設備穩(wěn)定模塊：以有效降低突發(fā)故障、提高預防維修比例為突破口，強化策略指引及設備維?；鶞实膱?zhí)行管控，提高故障隱患的治理與改善質量，通過“穩(wěn)產達標，降本增效”的運營數據驗證成效。明確設備KPI指標關聯的指標因子，進一步確認關聯的模塊及流程，通過維修策略的引導，做前置性的管控策劃，加強后續(xù)管控效果對此，從而促進設備穩(wěn)定提高。另外，通過備件管理等新內容的導入，盤清未上機的庫存、做好備件倉庫的規(guī)范管理，結合故障管理，計劃檢修，優(yōu)化庫存，降低應急采購比例，加強對設備穩(wěn)定的支撐。

4. 人員提升

人員提升模塊，引入班組建設，結合班組工作職責建立班組PK機制，提高班組的工作技能、標準落地能力及班組改善能力、達成班組指標，實現自下而上支撐運營。另外，組建內部推進師團隊，通過培訓、測評、轉訓及實踐，以實踐結果驗證，打造內部推進團隊，在提升人員能力的同時，提升體系的推進管控力。

5. 推進管控

推進提升模塊，策劃對運營項目層級的評價，根據各項目實際，開展同項目級別橫向對比評價，及縱向的進步率評價，以強化推進管控。